“EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN” ¿FAMILIAR?

El primero y quizás más importante de los cinco (5) principios de Lean es valor. A primera vista pareciera ser obvio, sencillo. Sin embargo, en la correcta aplicación de este concepto radica el despliegue y éxito del pensamiento LEAN en adelante.

Valor es definido por el cliente interno o externo. De otra manera, valor es lo que quiere el cliente o por lo que está dispuesto a pagar. Hasta acá no hay problema, la pregunta es: ¿Cómo se ve en cada proceso dentro de mi organización el valor para el cliente? ¿Qué es orientar un proceso hacia el cliente?

Para abordar este tema, les voy a contar anécdota que me sucedió hace unos años.

En alguna ocasión fui a cambiar unos 23 euros a pesos colombianos en una oficina de cambio. El proceso tomó alrededor de 20 minutos en total, desde que entregue los 23 euros  hasta que recibí el equivalente en pesos.

Para llevar a cabo el proceso, la persona a cargo solicitó mi documento de identificación, me pidió diligenciar un formato en dos (2) copias, firmar y dejar mi huella en las 2 copias del formato.  Finalmente, después de haber validado mi información realizó la transacción en una calculadora y me informó el equivalente a los 23 euros. Tomó y contó los billetes, desprendió una de las copias del formato y me lo entregó todo junto con mi documento de identidad.

Si miramos esta secuencia de pasos desde mi perspectiva como cliente, solo 3 actividades agregaron valor: 1- La entrega de los euros para su cambio. 2- El cálculo del equivalente en pesos y 3- La entrega del dinero. Si sumamos el tiempo que tomaron estas tres actividades no superan los dos (2) minutos de 20 que duró en total la transacción. En otras palabras, solo el 10% del tiempo fue valor agregado para el cliente.

¿Por qué fue necesario el tiempo restante?

En este caso el proceso no está diseñado en función del valor que se agrega al cliente sino en función de las normas o controles establecidos. Si el proceso estuviese orientado al cliente su duración no debería superar los 2 minutos.

De igual manera sucede en otros procesos. Recientemente en una empresa productora de válvulas de agua realizamos un análisis similar al del cambio de euros y encontramos menos de 2% de tiempo de valor agregado para el cliente. Es decir, que los recursos, gastos y demás utilizados el 98% del tiempo no agregan valor. Y este no es un caso extraño.

La premisa es satisfacer al cliente, esto no es una novedad, el problema es cómo si los procesos toman hasta 10 veces más del tiempo en que agregan valor. Si miramos los indicadores de una empresa los mejores resultados son por lo general en servicio, satisfacción al cliente o entrega perfecta: 98 o 99%. ¿No es esto contradictorio con índices de valor agregado en niveles de 10% o 2%?

¿Cómo logran las empresas altos índices de satisfacción al cliente? O debería mejor preguntar: ¿Qué sobre costos deben asumir para lograrlo? Y estos sobre costos: ¿Es el cliente quien va a asumirlos?

value 2

LEAN empieza con la definición de valor en el cliente final y se regresa en contravía al flujo de material para rediseñar cada proceso. Entender la aplicación del concepto de valor es la base del pensamiento LEAN y de ahí su nombre, LEAN o esbelto.

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2 comentarios en ““EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN” ¿FAMILIAR?”

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