LA VISIÓN PARCIAL NO FUNCIONA

En el primer artículo de este blog definíamos LEAN como una estrategia o modelo de negocio. Decíamos que este modelo inicia en lo alto de la organización y se despliega en cada actividad. Inició con esta definición porque un error recurrente al momento de mapear la cadena de valor es excluir del análisis los procesos que no se pueden ver tan fácilmente, como procesos administrativos, comerciales, logísticos o de planeación y soporte.

Pero: ¿Cuáles son las consecuencias de esta visión parcial del VSM?

Una visión parcial de VSM es cuando fraccionamos el mapa o limitamos su análisis a algunas áreas del value stream. El problema de esta fractura es que perdemos de vista la alineación que existe entre cada etapa. Al final cada una es necesaria y es la interacción entre estas (empresas, áreas o departamentos, personas o procesos)  la que nos permite fluir a lo largo de la cadena.

Un análisis parcial del VSM puede conducir a grandes mejoramientos, sin que esto tenga mayor impacto para la organización. En el contexto LEAN un análisis parcial nos puede conducir a la generación de más MUDA.

El ejemplo puntual

Este caso lo viví hace unos años en una empresa. Mi primera observación al ver el VSM fue la poca información que de los procesos comercial-planeación-compras y programación había.  Como en muchas empresas estos procesos son realizados por un ERP o programa de planeación. Al cabo de unos meses la empresa no notaba cambio en sus indicadores claves de inventarios y lead time.

Decidimos mapear toda la cadena. Iniciamos el mapa desde la demanda comercial y el proceso que transcurría para convertir esta demanda en un programa de producción. El paso a paso incluía un sin número de “OK’s” y de validaciones que en promedio tomaba 14 días. Es importante señalar que el tiempo estándar comprometido para la entrega del pedido era de 21 días.

Es decir, de los 21 días disponibles para la entrega del pedido, la empresa utiliza 14 días en promedio para materializar la orden de venta en un programa de producción. Esto dejaba a la empresa  un rango de una semana para producir, despachar y entregar el pedido al cliente.

El Lead time del proceso teniendo en cuenta las características del artículo, el ambiente y la tecnología disponible era alrededor de 9 días. En consecuencia tan pronto el programa de producción era realizado sufría múltiples modificaciones dando prioridad a los pedidos más urgentes. En promedio un programa era modificado unas 5 veces al día.

No importaba que el material fluya sin embotellamiento en el value stream (fallas, defecto, etc.) Las constantes variaciones en el programa impedían el flujo de material en piso y dificultaba los procesos de abastecimiento y despachos. En otras palabras, la empresa se estaba haciendo zancadilla antes de haber iniciado.

Yoshio SHIMA Director de Toyoda Machine Works decía refiriéndose a la estandarización:

La parte más difícil de la estandarización es que los estándares no son inamovibles. Si creen que los estándares están gravados en mármol, se equivocan. Cuando el medio ambiente cambia, los estándares cambian también. Debemos entender que los estándares están ahí para ser modificados

O de otra manera esto dicho en nuestro contesto: No hay procedimiento que no pueda y deba ser mapeado y modificado, los procedimientos no son edictos grabados en mármol.

La importancia del VSM dentro de la estrategia LEAN radica en desplegar de manera lineal todo el proceso de generación de valor, desde la solicitud de compra de materias primas hasta la entrega final al cliente.  No olvidemos la analogía de la cadena de luces de navidad. Un VSM parcial, sería equivalente a desenredar una fracción de la cadena y focalizar únicamente los bombillos que allí se encuentran, sin haber echado un vistazo a todos los bombillos de la cadena.

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