ANTE TODO LA CALIDAD

Es la norma de hoy que la mayoría de empresas cuenten con un sistema de gestión de la calidad orientado al cliente, o por lo menos que digan que lo tienen. En la mayoría rezan a la entrada documentos que dan testimonio de dicho sistema, resaltando la importancia de la calidad dentro de la organización.

La calidad es el centro”, o, “Ante todo la calidad” por citar algunos que me vienen a la memoria. Pero la gestión de la calidad no se detiene en edictos sino debe aplicarse físicamente en cada proceso, y es esta materialización la que más se dificulta en las organizaciones.  ¿Cómo entender y desplegar entonces la calidad orientada al cliente?

La calidad, más que un simple resultado

La calidad no es el cumplimiento de especificaciones al final de un proceso, sino en cada eslabón necesario para su materialización, value stream,  ya sea un artículo o servicio, desde su diseño y desarrollo hasta la producción y venta final al cliente.

La importancia de esta definición radica en ver cada proceso de la cadena como el cliente del proceso inmediatamente anterior. Al igual que no queremos entregar un producto defectuoso a nuestro cliente final, el proceso A no debería entregar un artículo defectuoso al proceso B. En otras palabras, el proceso siguiente es el cliente (Principio introducido por el Dr. Kaoru ISHIKAWA)

Ahora bien, el principio de la calidad total (Cero errores, Cero defectos, Cero retoques) se logra con la aplicación de tres claves:

NO Recibo un artículo defectuoso

NO Proceso un artículo defectuoso

NO Entrego un artículo defectuoso

La gestión de calidad orientada al cliente consiste en aplicar estos tres (3) principios en cada eslabón de nuestra cadena (clientes internos y externos). Es decir, ningún artículo defectuoso debe ser procesado ni avanzar en el value stream, y es acá en donde la política se queda en el papel, donde el tiempo, la urgencia de entregar, o el “costo” son más importantes.

Jidhoka o automación, uno de los pilares del templo TPS (Toyota Production System) parte del principio de la sincronía que debe existir entre el hombre y la máquina. La automatización debe ir acompañada necesariamente por la inteligencia del hombre, capaz de entender y detener el proceso cada vez que una anomalía se presenta y analizar su causa raíz. Taichi OHNO decía:

Una línea de producción que no se detiene jamás,  o es perfecta (lo cual es imposible), o es extremadamente mala.

La parada de una línea es uno de los mejores ejemplos de management visual en el gemba

Aplicado a nuestro contexto esto quiere decir que cada vez que un defecto de calidad es identificado, el equipo debe ser detenido hasta que no se identifique su causa raíz. De lo contrario estaríamos infringiendo los principios claves de calidad (procesar y entregar material no conforme).

Si la política de calidad en las empresas fuera aplicada en el gemba, los esfuerzos se centrarían en procurar los medios para identificar cada anomalía y entender su causa raíz. Como no es así, los indicadores de re-procesos son elevados, sobre todo en el último eslabón de la cadena, no hay conciencia en el costo de re-procesos o de pérdidas por calidad, y los inventario de material en proceso se acumulan esperando el momento adecuado para introducir de nuevo el material en la línea.

Toda estrategia sostenible de reducción de costos inicia con la gestión de calidad a lo largo del value stream. Solo cuando cada proceso se somete al principio estricto de calidad  de no recibir, no procesar y no entregar un artículo defectuoso al proceso inmediatamente después, podemos asegurar la calidad a nuestro cliente final.  El verdadero reto de la gestión de calidad no es el certificado, es aplicar sus principios a lo largo de la cadena.

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