¿QUÉ ES UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO?

Con frecuencia he escrito que para lograr el desarrollo del modelo LEAN es necesario generar un cambio cultural en la organización y fomentar una cultura del mejoramiento. Pero: ¿Qué es la cultura del mejoramiento?  Y: ¿Cómo sé si tengo o no una cultura de mejoramiento en mi organización?

En su principio, LEAN es un modelo fundamentado en las personas, en su crecimiento y aprendizaje de manera permanente. A medida que se avanza en la detección y eliminación de MUDA en el proceso, el personal en el gemba debe ir creciendo en su capacidad de observar, de analizar y de compartir el conocimiento adquirido para habilitar la estandarización.

LEAN es un sistema de aprendizaje continuo

Una empresa que aprende, es una empresa en la que los individuos, los equipos, la empresa en sí misma, están continuamente aprendiendo y compartiendo, desarrollando, transfiriendo y utilizando sus conocimientos y capacidades para lograr un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Bill FORD profesor honorario del centro de investigación en la Universidad de South Wales, Australia.    

Utilizando la definición de B FORD, una empresa LEAN es una empresa que aprende a través de la práctica del sentido común. En una empresa LEAN cada empleado, operador o administrativo, pone en práctica KAIZEN y sus principios, promoviendo una alta cultura del mejoramiento.

Precisamente el rol de KAIZEN dentro del modelo LEAN es ser el activador de este cambio, de aquí su ubicación en la base del templo sosteniendo sus dos (2) pilares: J.I.T. y JIDOKA.

Pero este cambio no se logra rápidamente, menos aún, si las actividades de mejoramiento son esporádicas, están centralizadas en unos pocos grupos y sus herramientas de análisis son conocidas solo por expertos. Estos grupos focalizados permiten a la organización lograr resultados importantes en tiempos relativamente cortos. Ahora, si se quiere lograr el cambio cultural que asegure el mejoramiento continuo, esta estrategia debe estar acompañada de un plan KAIZEN que abarque todo el personal, solo así se pueden mantener y mejorar los resultados obtenidos en grupos focalizados.

Hay que partir del principio que cada individuo en la organización es una fuente de conocimiento y por lo tanto de KAIZEN y que el mejor indicado para realizarlo es cada uno, así, las oportunidades de KAIZEN son innumerables. Este es el principio del cambio cultural. Una sola estrategia de grupos focalizados no es suficiente para crear los fundamentos de una organización LEAN y los programas de ideas o sugerencias no responden a la dinámica y participación necesarios, ya que por lo general son lentos y selectivos.

A continuación, las diez (10) reglas de oro para el desarrollo de KAIZEN, que pueden encontrar en el libro Gemba KAIZEN de Masaaki IMAI.

Las diez (10) reglas de oro

  1. Deshacerse de la visión clásica de la producción.
  2. Pensar en la manera de hacer algo y no en la razón por la cual no está hecho.
  3. Evitar las excusas. Comenzar por entender las practicas actuales.
  4. No buscar la perfección. Actuar, mismo si es solamente para alcanzar el 50% del objetivo.
  5. Corregir inmediatamente los errores.
  6. No gastar dinero para KAIZEN.
  7. Buscar la sabiduría que se manifiesta en el ensayo.
  8. Hacer cinco (5) veces la pregunta ¿por qué? Identificar la causa raíz.
  9. Buscar en el conocimiento de diez (10) personas antes que en la sabiduría de uno solo.
  10. Partir de la idea que las oportunidades de KAIZEN son infinitas

Por último, les recomiendo la siguiente columna de Art BYRNE, consultor y experto KAIZEN asociado al LEAN Institute: Is There More to Becoming Lean than Conducting Kaizen Events?

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