LECCIONES DE TRANSMILENIO: FLUIDEZ

El tercer principio de LEAN es la fluidez o flujo, es decir la facilidad con que los bienes o servicios avanzan a través del value stream. Interrupciones en el flujo se traducen como pérdidas de tiempo y de valor al cliente, o MUDA, por su palabra en japonés.

Cuando pienso en flujo, recuerdo un vídeo que fue viral hace unos meses en el que un profesor universitario de administración de empresas proponía una nueva organización para el sistema de buses de Bogotá, Transmilenio. Es una lástima que no haya sido tenido en cuenta –¿Por qué no funciona Transmilenio?-. Este mismo fenómeno que evidencia el profesor para fundamentar su propuesta, sucede en nuestras líneas de producción o en nuestros procesos. El vídeo es una clara exposición de los principios LEAN, de balanceo (heijunka) y de fluidez.

La alta variedad de rutas especializadas (rutas exprés) que entran en una misma estación, los constantes cambios de carril de los buses, cada uno velocidad y ritmo diferente, son una interrupción del flujo y las causas de la alta acumulación de pasajeros en las estaciones y de la capacidad saturada o desperdiciada dentro de los buses.

De igual manera sucede en una línea de producción, cada máquina en la línea trabajando a su velocidad o capacidad, produciendo una alta variedad de artículos en grandes lotes para disminuir los tiempos de inmovilización y optimizar su tiempo de uso. Este sistema conduce a unos altos niveles de inventario (o de pasajeros insatisfechos acumulados en las estaciones de los buses) y tiempos de espera cada vez más largos.

Los japoneses en Toyota entendieron hace más de 60 años que para optimizar su línea de producción y lograr ser competitivos con la industria automotriz americana era necesario eliminar cada fuente de pérdida de flujo o de valor. Estas últimas llamadas MUDA. Así nace el TPS (Toyota Production System).

El principio de fluidez consiste en la eliminación sistemática de MUDA, obstrucción o fuente de desperdicio, como los transportes, inventario, movimientos innecesarios, esperas, sobre calidad, sobre producción y defectos de calidad, con el objetivo de facilitar el tránsito del material, bien o servicio a través de su cadena de valor.

flujo

Esta orientación condujo a Toyota a desarrollar celdas o líneas de producción sincronizadas,  en cada equipo, a una misma velocidad (takt time) y a disminuir a la unidad el tránsito de material en la línea. Este sistema es conocido hoy como Justo a Tiempo JIT, y si lo analizan, es la misma observación y propuesta que realiza el vídeo sobre la organización de rutas de Transmilenio.

Pensar en flujo es pensar con los lentes del desperdicio puestos. Es observar cada interrupción de valor y no aceptarla como algo normal, algo históricamente aceptado o de menor impacto. Si pensásemos en flujo, no solamente Transmilenio tendría una oportunidad de ser más eficiente, sino que las horas de trancón o embotellamiento en la ciudad se verían fuertemente disminuidas.

Definir valor, entender el value stream como una cuerda de principio a fin del proceso, y utilizar los lentes del desperdicio, son tres de los principios del pensamiento LEAN. Sobre estos escribí en pasados posts:  “EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN” ¿FAMILIAR? y ¿QUÉ ES EL VALUE STREAM?

Por último, los invito a dejar sus inquietudes u observaciones en la zona de comentarios. En futuros artículos describiré los diferentes tipos de MUDA sus posibles causas y pérdidas asociada.

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