Y: ¿QUÉ HAY DE LA PRIMA DE DESTAJO?

La prima o pago por destajo es aún de actualidad en algunas organizaciones. El destajo consiste en una compensación en función de cada unidad de más producida respecto a un volumen diario definido previamente. Entre más unidades, o más rápido se produzcan aumenta la compensación al final del mes. Inicialmente las empresas buscan asegurar de esta manera los volúmenes mínimos necesarios para cubrir el gasto horario de su operación.

Pero: ¿Cuál es el problema del pago por destajo? Prácticamente, TODO.

La semana pasada estuve en contacto con una empresa que dice venir haciendo Lean por unos siete (7) años, “excelente” pensé. Sin embargo, no pude evitar mi sorpresa cuando el responsable de producción me explicó que la empresa tiene un sistema de compensación basado en el destajo. ¿Dónde está la calidad? ¿Cómo hacen heijunka (balanceo) o jidoka? ¿Cuál es el Lean que están haciendo nuestras empresas entonces?

El destajo desfavorece la calidad

Concentrarse en el volumen conduce a operadores a aumentar su esfuerzo y trabajar tan rápido como posible sin importar los resultados del proceso.  Un artículo defectuoso o que requiera de un re-procesamiento es una amenaza para el final del mes.

Inspecciones de calidad, control de variables, tiempos de limpieza de máquina o de mantenimientos preventivos, todos, son una fuente de pérdida de ingresos para los operadores. Su objetivo es producir la mayor cantidad de artículos sin el importar el qué o el cómo. La calidad será problema del proceso siguiente y mantenimiento el culpable al final del mes.

¿Y en donde queda la motivación del personal? En este esquema de destajo la frase “Él que piensa pierde” cobra todo sentido. Mejor bajar la cabeza y acelerar la producción.

Recuerdo la planta más difícil en la que he estado, una curtiembre (foto principal). Las condiciones de trabajo eran deplorables. Operadores trabajando en charcos de agua sangre y grasa, corriendo cual máquinas para alcanzar la producción diaria. ¡Gracias Taylor ¡

Por si no fuera suficiente, este modelo genera grandes cantidades de inventario en curso. Cada proceso yendo tan rápido como posible independientemente de las velocidades y demanda de sus procesos cliente y proveedor. No existe una cadencia o velocidad única en la línea (takt time). La única manera de mantener cada proceso corriendo es asegurar una cantidad superior a la producción diaria de inventario en cada estación.

Los artículos defectuosos serán retirados de la línea paulatinamente y transportados a un rincón.  Ningún proceso va a querer re ingresarlos si esto significa sacrificar el pago de destajo mensual.

El pago de destajo condiciona nuestra perspectiva, nos orienta a pensar en la cantidad y en la velocidad y a olvidar el proceso, el cómo. Promueve áreas de trabajo individuales, cada una trabajando independientemente a sus procesos proveedor y cliente, ajena a una demanda. Finalmente desmotiva al personal obligado a hacer actividades sin mayor valor agregado y trabajar en condiciones difíciles ya qué no hay tiempo para observar ni pensar.

Frederick TAYLOR (1856 – 1915) pensaba que para reducir los costos de producción, cada estación debía producir a su mayor velocidad la mayor cantidad posible de artículos.  Taylor introdujo los estándares, a los que llamaba “the one best way” y concluía que si todo el personal se ajustaba a estos la eficiencia seria mayor. Así, podía aumentar los niveles de producción de cada proceso y el acceso al bono por destajo de los operadores.

El primer paso para hacer Lean es entender que lo importante no es la velocidad ni tampoco la cantidad, que la calidad es el principio para empezar a fluir y que el respeto por el personal se encuentra en el centro del templo. Lo increíble es que un siglo después, el taylorismo siga siendo actualidad en nuestra industria, más a aún en empresas que dicen llevar siete años haciendo Lean.

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