¡ALTO! PRIMERO LO PRIMERO

Hace unas semanas leí un blog de Mark GRABAN, experto consultor Lean autor de Lean Hospitals y Healthcare kaizen, en el que desarrolla el concejo que dio a una persona queriendo certificarse Lean Six Sigma para asegurar el despliegue de Lean en su organización.

A continuación el link del artículo:  Lean Sigma = Lean Plus Six Sigma or Six Sigma With Just a Little Lean?

Comparto el artículo porque me parece interesante el concejo que ahí da el autor y porque va en el mismo sentido de algo que me ha dado vueltas en la cabeza últimamente. Hay que volver a la base, al principio que permitió a Toyota construir el TPS que hoy llamamos Lean. Este principio es la eliminación sistemática de MUDA, para esto no son necesarios cinturones ni certificaciones. De hecho, y como lo comenta el autor, Toyota “es” sin necesidad de 6 sigma.

En su libro Gemba Kaizen, Masaaki IMAI comenta que cerca del 90% de problemas en el gemba, pueden ser resueltos inmediatamente aplicando los principios genchi-genbutsu. Es decir, ir al gemba a observar y verificar el objeto o falla y hacerse cinco veces la pregunta por qué. IMAI continúa explicando que toda la información tiene origen en el gemba y que vasta ir a la fuente para encontrar la causa raíz.

Entonces: ¿Son necesarios los cinturones para ir al gemba a observar? Más de una vez me he encontrado con cinturones negros ajenos al gemba, ajenos a la identificación de MUDA, o haciendo buenos análisis en oficinas o salas de reunión en pequeños grupos de expertos. ¿Y el desarrollo del personal? Esto no es Lean.

5eses es una herramienta fundamental en todo esto, sin embargo, hoy está muy desgastada y maltratada. Cinco pasos que más que pasos son formas de pensar lógicas. Su correcta aplicación en un puesto de trabajo debe conducir al desarrollo de la gestión visual y el trabajo estandarizado, fundamentos de kaizen. La gestión de inventario, los desplazamientos, tiempos de ciclo y calidad son impactados a través de su aplicación. Su objetivo final, alcanzar la excelencia, entendida como un sistema de aprendizaje que habilite el continuo desarrollo de todo el personal a través del mejoramiento.

Si aplicamos los principios de 5eses a actividades de cambio de referencia, entonces lo llamamos SMED: Eliminar actividades externas o que no agregan valor, organizar o combinar las actividades internas restantes, optimizar cada actividad, estandarizar el procedimiento y promover la excelencia.

WOMACK y JONES explican en su libro Lean Thinking que Lean es un sistema de management fundamentado en el desarrollo de cinco principios: Valor, Value Stream, Flujo, Pull y Excelencia.

Los cinco principios de los que hablan WOMACK y JONES son los mismos principios de 5eses: Desenredar cada proceso para poder observar y eliminar toda actividad que no está agregando valor al cliente, reorganizar los procesos rompiendo silos o islas independientes, optimizar el flujo de material eliminando MUDA, generar un sistema que permita evitar la sobre producción o generar inventario y por último fomentar la excelencia.

No podemos entender Lean si no hemos entendido primero 5eses. Hay que volver al principio, ir al gemba y practicar el genchi-genbutsu, desarrollar el personal a través del aprendizaje continuo y eliminación de MUDA. Toyota se construyó aplicando estos principio.  6 sigma es una poderosa herramienta, no me mal entiendan, pero pretender aplicarla sin haber asimilado los principios Lean es como querer montar en bicicleta sin haber gateado.

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