ORIENTADO A RESULTADOS Vs ORIENTADO A PROCESO

La productividad es la relación entre las salidas de un proceso versus sus entradas. Aumentar la productividad significa aumentar las salidas manteniendo una misma cantidad a la entrada. Este es el objetivo y la misión de líderes y de gremios. Políticas y convocatorias puntuales se realizan con cierta frecuencia para aumentar la productividad de los sectores.

La pregunta es:¿Son estas intervenciones sostenibles? Si no: ¿Es posible aumentar la productividad de manera permanente y sostenible?

Por su puesto la respuesta a la segunda pregunta es “SI”, pero para lograrlo es necesario cambiar paradigmas en nuestro pensamiento.

 ¿Cómo lograr un aumento sostenible de la productividad?

Cuando hablamos de productividad es necesario mencionar a Toyota, quien desde la segunda mitad del siglo XX paso de ser un pequeño constructor local a convertirse en el líder de su industria y ejemplo de gestión analizado en el mundo entero.

Diferente a nuestro modelo occidental orientado en resultados, Toyota orienta su política de productividad hacia el proceso. En este sentido, los resultados son la consecuencia de hacer calidad, de disminuir el tiempo de servicio y de reducir los costos en la operación.

Orientado a resultado Vs orientado a proceso

Si mañana tiene una entrevista de trabajo y el seleccionador le pregunta si es usted orientado a resultados, lo mejor, en aras de conseguir el puesto es que diga un rotundo “SI”, que usted revisa indicadores y empieza a hacer push, o neck management en su equipo, para alcanzar los resultados. Una respuesta diferente lo dejaría con muy pocas posibilidades.

Sin embargo, si quiere usted lograr aumentos de productividad sostenibles, lo mejor es que olvide lo anterior y se concentre en el proceso. No olvide que los resultados se producen, no se controlan ni se revisan.

El primer paso para lograr una política sostenible de productividad es la calidad. El objetivo: cero defectos.

La respuesta a la pregunta que se esta haciendo en este momento es “SI”. Si es posible acercarse al cero defecto. Para esto debe anticipar, es decir, debe controlar la variación de cada parámetro afectando el proceso y no centrarse en la inspección o chequeo del artículo al finalizar la línea. Entender el impacto de cada variable del proceso en una característica del producto final requiere de investigación, de experimentación y de tiempo.

El segundo paso para ser más productivos es hacer la calidad más rápido. El objetivo no es hacer más rápido lo que ya hacemos bien, es decir, subir las velocidades de los equipos, o invertir en mueva tecnología.

Vuelva y mire el proceso. Por lo general, más de la mitad del tiempo que toma un proceso es no valor agregado. ¿Por qué centrarse en lo que funciona, y no en la mayoría no que está agregando valor? Oriente su estrategia de productividad en la eliminación de toda MUDA.

Por último, están los costos. Toyota entendió que para reducir los costos debía aumentar el rendimiento de materia prima, reducir al mínimo los niveles de inventario y optimizar el flujo de material dentro del proceso.

Por décadas, Toyota fortaleció su capital humano empoderándolo para lograr la calidad-tiempo-costo en cada etapa del proceso. Los resultados no fueron inmediatos, pero sus objetivos a largo plazo fueron siempre más importantes que los inmediatos. Y esta, es otra de las enseñanzas de Toyota.

Nuestro error es que somos orientados a resultados. La productividad la asociamos con optimización de costos, y este último con una fuerte política de reducción de personal, porque su efecto es inmediato en el estado de resultados. Pero este impacto inmediato no es sostenible en el largo plazo, nuevo personal tendrá que contratarse tarde o temprano, y sus efectos en calidad y estado del proceso van a ser peor.

Una productividad sostenible SI es posible, pero hay que cambiar nuestros paradigmas. Hay que pensar en largo plazo y no en el impacto inmediato. Hay que acercarse al cero defecto, investigar, hacer diseño de experimentos y generar conocimiento a través de la experimentación. Hay que darle prioridad a la eliminación de actividades que no están generando valor y por último reducir el sobre consumo de materias y niveles de inventario. Todo esto, en el proceso.

La respuesta correcta al seleccionador debería ser: “NO, no soy orientado a resultados, soy orientado al proceso. Es decir, a la calidad-tiempo-costo”. Por supuesto, no creo que esta respuesta sea muy popular.

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