¿CUÁL ES NUESTRA FUNCIÓN COMO CONSULTORES LEAN?

¿Cuál es el rol de un consultor Lean? Siempre es bueno responder a esta pregunta, pareciera claro, pero en el día a día es fácil perder el sentido y terminar asumiendo roles contrarios al objetivo final.  

Nuestra labor es desarrollar el personal

Como consultores, o lean coach, nuestro único objetivo es lograr el desarrollo del personal y del management hacía la excelencia.  Es lograr, a través de la auto reflexión y la observación el cambio en la gestión del proceso y su personal para que la transformación Lean sea sostenible. Nuestra función en cada proyecto es desarrollar las competencias y la autonomía en el análisis y la gestión de la excelencia.

Nuestro trabajo no es aportar la solución, es lograr que el personal encuentre la solución desarrollando su capacidad de análisis y generando know-how para la organización. Esta es la barrera que se pierde rápidamente, más aún cuando la urgencia de resultados crece. Querer suplir, o asumir el rol en la gestión de la excelencia, propio al management de la organización, es uno de los primeros errores que cometemos, y en mi opinión, causal importante de fallo en la adopción del pensamiento Lean.

No he tenido, en mi experiencia como consultor, la primera solicitud realizada desde el management con el objetivo de adecuar su gestión y día a día a una filosofía Lean. Por el contrario, toda solicitud es orientada exclusivamente hacia el trabajo del personal en el gemba. Debo decir que esta realidad es un poco desmotivadora.

Nuestra función como consultores es aclarar que Lean, o la excelencia, es ante todo un sistema de management, y que deben ser los líderes los primeros en adoptar su filosofía. En este proceso no existen “jefes de guante blanco”. Si el management no está consiente o dispuesto a repensarse, es muy seguro que la transformación no sea sostenible y por ende concluyente.

Cuando nos convertimos en los gestores del cambio, quiere decir que el management en la organización no está aprendiendo, no está creciendo como líder o no está haciendo mejor su trabajo. Aunque en el momento parece lo más correcto porqué entrega resultados rápidamente, estamos asumiendo otro rol y olvidando el primero de los catorce (14) principios del sistema Toyota: Basar las decisiones en una filosofía a largo plazo, mismo si estas desfavorecen resultados en el corto.

Los factores más importantes para el éxito son la paciencia, una acción fundamentada en el largo plazo en vez de en resultados inmediatos, invertir en el personal humano, el producto y los medios de producción, y una fijación sin falla en la calidad.

Robert B: McCURRY Ex vice-presidente ejecutivo de Toyota Motor Sales.

Como consultores debemos mantenernos dentro de nuestro rol y pensar siempre en una filosofía a largo plazo, debemos ser conscientes que nuestro objetivo es desarrollar el personal, realizar preguntas que permitan la auto-reflexión y el mejoramiento, facilitar el análisis y la búsqueda de soluciones propias, así estas no nos parezcan en un principio las mejores. Aprender del ensayo y del error es la esencia de una organización Lean.

Como dice Katie ANDERSON en su columna HOW TO GET OUT OF THE HABIT OF TELLING:

I’m continually trying to develop as a coach – to be better at asking my clients questions to develop their thinking and capability, not just telling them what I (in the role of “expert”) think might be useful. I try to lead with open-ended questions of pure, humble inquiry questions to which I don’t have the answer.

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